Qu'est-ce qui importe maintenant et à l'avenir ?
Klaus Endress cède ses fonctions de président du Supervisory Board fin 2023. Il revient sur 45 années passées au sein de la société – et parle de sa carrière, du rôle de la famille et ce qu'il a appris de la nature.
M. Endress, votre chemin dans l'entreprise a été tracé très tôt…
Il n'y a jamais eu de schéma directeur pour ma carrière dans l'entreprise - seulement des chances, des opportunités.
Vous avez néanmoins décidé, à l'adolescence, de suivre cette voie.
J'ai signé un contrat d'apprenti à l'âge de 16 ans, que j'ai fièrement montré à mon père dans l'attente d'éloges. Mais au lieu de cela, il m'a demandé si je ne préférerais pas plutôt être son successeur. Ce fut une surprise totale. Même si j'étais heureux qu'il m'accorde cette confiance, c'était un engagement de taille. J'ai dit oui, sans savoir dans quoi je m'embarquais !
Et dans quoi vous êtes vous embarqué exactement ?
Tout d'abord, cela signifiait que je devais aller à l'université et étudier quelque chose de technique. Mais avant, il fallait que j'obtienne mon diplôme d'entrée à l'université. Après deux semestres de génie électrique à l'ETH de Zurich, je suis allé à l'Université Technique de Berlin où j'ai étudié le génie industriel. Pendant 14 semestres, j'ai intégré toutes les connaissances que je pensais utiles pour mes futures responsabilités. J'ai obtenu mon diplôme en informatique avec une excellente note . J'ai fait mes deux premières années d'expérience dans le monde du travail dans une entreprise aux États-Unis. J'ai ensuite rejoint notre filiale américaine. De retour en Allemagne en 1980, j'ai repris la planification de la production à Maulburg et je l'ai façonné dans ce que nous appelons maintenant l'ingénierie industrielle, en intégrant les achats et les planifications. En 1983, j'ai déménagé à Francfort, où j’étais responsable des ventes de technologies d'enregistrement de mesures. Après un peu moins d'un an, je suis revenu à Maulburg et j'ai repris le département de contrôle de gestion, qui intégrait le département informatique. En 1987, mon père m'a confié le site dans son ensemble, en même temps que la responsabilité de la scission de l'organisation des ventes en Allemagne qui, à cette époque, étaient encore intégrée au site de Maulburg. À partir de 1992, j'ai pris la responsabilité pour toute l'entreprise de nos centres de production et de notre activité aux États-Unis. Je suis devenu CEO du groupe au début de l'année 1995. On peut dire que j'ai été formé en dehors d'Endress+Hauser pendant 10 ans, puis au sein de l'entreprise pendant 15 ans pour me préparer à ma fonction de CEO.
Chiffres clés
Une vie dédiée à l'entreprise familiale
Dr. Klaus Endress (né en 1948) obtient un diplôme en génie industriel à l'Université technique de Berlin. Entré dans la société de son père en 1979, il reprend les rênes du groupe en 1995 en tant que CEO et devient président du Supervisory Board en 2014. Il cède ses fonctions à Matthias Altendorf en janvier 2024, tout en restant président du Family Council. Klaus Endress est marié et père de deux enfants adultes. Passionné d'équitation et de VTT, il fait dès qu'il le peut des excursions dans la nature, souvent accompagné de Maya, le chien de la famille.
Était-ce un avantage d'être le fils du fondateur ?
Dans toutes les fonctions que j'ai occupées dans l'entreprise, le mot d'ordre était 'Attendons de voir...'. Les personnes recrutées en externe étaient acceptées simplement avec leurs réalisations passées, alors que je devais continuer à prouver mes compétences à chaque nouveau poste. Cela n'a certainement pas été plus facile pour moi que pour les autres !
Comment avez-vous réussi à sortir de l'ombre de votre père ?
Grâce à mon intuition de l'époque d'étudier l'ingénierie de production et l'informatique : des domaines qui intéressaient moins mon père, mais qui sont tout aussi important pour le succès d'une entreprise que son marché, ses clients et ses produits. De cette façon, j'ai pu m'établir sans nuire au travail de mon père. Nous avions d'ailleurs des atouts très différents. Il était un pionnier, capable de créer quelque chose à partir de rien. Ce n'est pas mon point fort ! J'ai besoin de quelque chose qui existe déjà et que je peux améliorer. Mais je n'ai jamais eu le sentiment de me trouver dans l'ombre de mon père. J'ai toujours eu assez de soleil. Et avec le succès croissant, j'ai reçu une reconnaissance grandissante.
Qu'est-ce qui vous a donné la force et le courage de poursuivre vos objectifs jusqu'au bout ?
Je voulais poursuivre l'œuvre de mon père et continuer de faire grandir la société. Une croissance saine et des emplois sûrs ont été mes moteurs constants. Je n'ai jamais eu de doutes et je n'ai jamais désespéré. Et je n'ai jamais abandonné. Cela a été vrai pour presque toute ma vie. J'ai toujours eu le soucis de l'intérêt général. Et c'est ce à quoi je me suis consacré. Cela a profité à tout le monde, y compris à moi-même. Et je le referais sans hésiter !
Comment votre philosophie d'entreprise inspirée de la nature a-t-elle pris forme ?
Dans une certaine mesure, la philosophie de la nature/de l'arbre est née par nécessité. Pourquoi ? Quand je prends des décisions importantes, j'ai besoin d'assurance. Mais qui peut me dire si les décisions sont les bonnes, pas seulement maintenant, mais dans le futur ? Les gens ne sont jamais impartiaux dans leurs jugements. C'est là que la nature a été une inspiration constante pour moi ; l'observation de sa croissance et de ses changements, associée à mon intérêt pour la philosophie. Pour moi, l'arbre symbolise l'entreprise. Regardez la cime, les racines et le tronc, et tout devient clair : pour qu'une entreprise réussisse, aucune partie ne doit être négligée. Il faut développer l'ensemble. D'autres principes importants impliquent de faire les mêmes choses de la même manière, et d'éliminer la concurrence interne.
Comment cela se reflète-t-il dans l'entreprise ?
C'est cette mentalité qui a motivé la décision d'opter pour un seul système logiciel d'entreprise, et plus tard de consolider l'informatique en une seule entité. Nous avons eu un certain nombre de projets dans les ventes visant à simplifier les structures internes et renforcer nos activités commerciales et nos relations avec la clientèle, dans le but d'augmenter les ventes sans augmenter les coûts. Nous avons aussi développé des plateformes unifiées de produits : nos transmetteurs actuels pour l'analyse physico-chimique peuvent être raccordés avec des capteurs pour tous les paramètres.
Quand vous regardez en arrière, quels changements et développements ont été particulièrement importants pour le groupe ?
Une étape importante pour le groupe a été la mondialisation de la production, avec la création d'usines aux États-Unis, en Inde, en Chine et au Brésil. Elle nous a rendus plus indépendants à l'évolution des taux de change et a permis une croissance à l'échelle mondiale. Une autre réalisation marquante a été notre spécialisation pour les sciences de la vie, en parallèle au développement des analyses de process et à notre entrée dans le domaine des laboratoires avec Analytik Jena. La pandémie a mis en évidence l'importance de cette décision. Une autre stratégie réussie a été l'ouverture de notre technologieMemosens aux fabricants tiers. Tout le monde en profite : nos clients, nos concurrents et nous-mêmes.
Suite à votre départ de la société, quelles sont pour vous les choses importantes à préserver ?
Dans la nature, tout a un rôle à jouer. Le rôle de notre société est d'aider nos clients à améliorer leurs produits et à les fabriquer encore plus efficacement. Une telle approche du marché et des clients est toujours la bonne. Nous devons suivre cette ligne de manière rigoureuse et sans compromis, car on ne modifie par une formule gagnante. Tout comme dans une famille, la cohésion et la recherche d'un terrain d'entente sont essentielles pour l'entreprise. Nous devons bien nous traiter mutuellement ; personne ne doit se sentir supérieur. C'est pourquoi la principale priorité de la direction du groupe est de veiller au respect et à l'application des règles et procédures fondamentales : notre vision et mission, l'Esprit d'Endress+Hauser, la stratégie du groupe… De plus, toute entité a besoin de cadres qui entretiennent un réseau international, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Toutes ces choses nous maintiennent sur la bonne voie, nous apportent le succès et nous aident en période d'incertitude.
Libre-échange, sécurité et énergie bon marché disparaissent petit à petit : les années à venir seront-elles plus difficiles ?
Si vous m'aviez posé cette question en 2009, au milieu de la crise économique mondiale, j'aurais été très réticent à y répondre. Personne n'avait prévu à l'époque que la situation se retournerait complètement et que les commandes allaient à nouveau monter en flèche en 2010. Depuis, presque chaque année nous a apporté sont lot d'événements imprévus : le printemps arabe, la catastrophe nucléaire de Fukushima, les inondations en Thaïlande, la hausse du populisme, la pandémie de Covid, le conflit en Ukraine... Tous ces événements ont eu un impact considérable sur nos activités, mais nous nous en sommes toujours sortis. À quelques exceptions près, nous avons enregistré des années record avec plus de commandes, de ventes nettes, de bénéfices et de personnels. Avec le recul, cela peut semble très facile, mais cela cache bien sûr un travail acharné. On parle maintenant de déglobalisation. Mais le volume commercial augmente, nos clients investissent et nous étendons notre réseau de sites. Bien sûr, des changements se profilent, par exemple l'augmentation de la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement. Les composants clés ne doivent pas provenir d'une seule source, c'est donc là que les chaînes de valeur vont se développer. Mais cela ne signifie pas la fin d'un monde ouvert. Nous allons continuer notre croissance. Avec les bonnes personnes et la bonne attitude, nous pouvons être performants et réussir à l'avenir. Cohésion et terrain d'entente : plus nous réussirons dans cette voie, mieux la société se portera. Ensemble et main dans la main, nous sommes imbattables !
Un point d'ancrage important pour l'entreprise est la famille. Qu'est-ce qu'il faudra pour assurer son avenir ?
Par rapport aux sociétés cotées en bourse, les sociétés familiales se développent soit nettement mieux, soit nettement moins bien. Il n'y a qu'une chose qu'elles ne sont pas : moyennes. La famille, unie ou non, fait la différence. Notre charte familiale favorise l'unité et la solidarité au travers d'institutions solides et de principes clairs. Ce sont des principes qui doivent être suivis. L'une de mes principales prises de conscience a été que les entreprises et les familles ont besoin de structures similaires. C'est pourquoi nous avons le Family Council, une sorte de comité exécutif pour la famille, et la Charte Familiale, qui définit une vision et les valeurs qui comptent pour nous.
Le fait de ne plus avoir de membre de la famille opérationnel dans l'entreprise est-il important ?
Ce n'est pas indispensable pour maintenir un lien avec l'entreprise. Travailler dans l'entreprise est une bonne chose, bien sûr ! Mais pour cela, les membres de la famille doivent avoir les mêmes qualifications que celles que nous exigeons des candidats externes. L'important, c'est que la famille assume la responsabilité de l'entreprise. Vous n'avez pas besoin d'occuper un rôle opérationnel pour cela - mais vous devez être actif. Il existe de nombreuses façons d'être actif sans avoir de fonction opérationnelle, comme le Supervisory Board, ou en tant qu'ambassadeur de la famille. Ce cercle s'étendra au cours des prochaines années. Et peut-être qu'il suscitera un nouvel intérêt à assumer un rôle opérationnel. De bonnes personnes arrivent toujours dans la famille et dans l'entreprise.
Vous quittez le Supervisory Board, mais où et comment resterez-vous visible dans l'entreprise ?
Même si je ne serai plus président du Supervisory Board à partir de janvier, je serai toujours là. Ma personnalité continuera à porter. Et je serai visible à travers mon rôle de président du Family Council. Je garde mon bureau ici et je reste au courant de l'évolution de l'entreprise, car une de mes responsabilités est d'assurer que la famille reçoivent toutes les informations. J'ai tout de même hâte d'être moins actif, de ralentir et d'avoir plus de temps pour ma femme et mes enfants - en espérant rester en bonne santé encore longtemps.
Un dernier mot… Quel conseil pour l'avenir souhaiteriez-vous nous donner ?
J'hésite à donner des conseils non sollicités. Cela peut être perçu comme intrusif, même si le conseil est précieux et plein de bonnes intentions. Mais je suis toujours là si quelqu'un a besoin de mes recommandations.
